二零二零年疫情发生后，国内有一家中型制造企业，其账面上的现金仅够维持四十五天，老板将房产抵押后才发放完当月工资，这一情景在当年并非是个例。现金流的管理已不再是财务部门月底所填的报表，而是关乎企业生死的关键所在。
现金流管理从后台报表变成前线战报
那是在2020年4月，彼时武汉刚刚解封，有个浙江的专门从事外贸纺织的厂老板，每天上午十点的时候，都会雷打不动地召开资金调度会议。以往是一个月查看一回的现金流量表，如今变成了按照周、按照日进行滚动更新查看。这家工厂还把应收账款原本设的账期从60天压缩到了35天，与此同时，跟上游的面料商经过商谈，争取到了延期15天付款的条件，硬是凭借这些举措，把资金周转天数从78天降到了52天。
国际货币基金组织于2020年10月发布的报告表明，在那一年全球GDP收缩了4.4%，当中餐饮、航空以及旅游行业的现金流出现了断崖式下跌，企业因而不得不将现金预测频率从季度调整为周度，普华永道在2021年初针对全球3000多家企业所做的调研发现，有62%的受访企业建立了现金流压力测试机制，而这个比例在疫情之前是不到三成的。
成本削减从砍预算变成刮骨疗毒
2020年3月，上海有一家连锁餐饮品牌呢，它关掉了一半的门店，可是总部的财务总监呀，并没有把IT系统的运维费用给停掉，相反的，而是把门店端多出来的员工调到生鲜电商那边去做分拣包装的工作，然后用劳务外包所获得的收入去抵充人力成本。这家企业在当年的时候，竟然没有进行裁员，令人意外的是，人力成本总额却下降了17%。
那家在《哈佛商业评论》2021年所刊登案例中的美资消费品公司，于2020年二季度时，再次招标了所有的物流供应商，将原本按照区域划分的配送合同，打包成了全国性的大宗订单，运费单价降低了12%，在全年时省下了1300万美元。此轮降低成本的操作，并非削减营销费用或者差旅费，而是触动了供应链以及采购的核心成本。
投资决策从算回报率变成算生存概率
在2020年5月的时候，深圳那儿有一家手机配件厂，这家配件厂原本有扩产生产线的规划，然而它却把全部共1.2亿元的扩产预算，都统统转到自动化改造上面去了。该配件厂的厂长进行计算时，在考虑与衡量的并非是三年投资回报率，而是另外一种设想，这个设想大概是说要是海外订单再次中断达半年之久，那么这条生产线是否能够实现转产成为口罩机。通过这笔投资，当2021年海外订单出现回流这种情况时，这家厂在人员使用方面减少了40%，让人意想不到的是，产能相反还提升了25%。
依据清科研究中心的统计，在2020年上半年的时候，中国股权投资市场的投资案例数，同比出现了下降，下降幅度为32.7%，然而，硬科技以及医疗健康领域的投资占比，从2019年的28%，上升到了41%。企业的风投部门，开始对那些账面盈利高，可是现金流吃紧的标的予以排斥，转而把关注点放在资产负债率低于50%，并且账面现金能够覆盖12个月运营成本的项目上。
财务数据从历史记录变成动态监控
二零二零年四月，香港交易所临时把财报披露时限放宽，给予上市公司延期去发布年报的许可，不过同时要求额外进行披露，关于疫情对业务的具体影响程度。A股上市公司在二零二零年一季报里最早集中披露“疫情对经营的影响”专项说明，当中七成企业承认销售回款周期延长。
年底时，证监会修订的公开发行证券信息披露内容与格式准则，该准则明确规定，上市公司要披露疫情所引发的资产减值风险，以及坏账风险和政府补助依赖度。财务人员以往仅结账出表，如今在每个季度末，需向管理层解答三个问题，分别是现有客户中哪些存在倒闭风险，库存商品还能够销售多久，银行贷款到期续签是否存在变数。
融资策略从看利率变成看稳定性
2020年3月，美联储紧急把利率降低到零，然而中资房企在境外发行债券的利率并没有显著下降。恒大在当年4月发行的一笔为期2年的美元债，票面利率是11.5%，而在同年6月华润置地发行的一笔为期5年的境内公司债，利率仅有3.2%。有息负债的成本已经不再是唯一的指标，能不能继续借到钱、是不是附带强制还款的条款，变成了融资部门更加焦虑的事情。
两件由央行于2020年推出的、直接抵达实体经济的货币政策工具，即普惠小微企业贷款延期支持工具以及信用贷款支持计划，于当年协助300多万户市场主体减轻了资金链压力。浙江有一家年营收6000万元的机械配件厂，借助地方银行的“无还本续贷”产品，节省了将近30万元的过桥资金成本。这笔钱仅够支付两名工程师一年的工资，然而却使得工厂一天都没有停产。
组织能力从专业财务变成全员风控
2020年8月，华为向各个业务部门主管发出内部文件，要求他们参与现金流管理培训。这并非财务部门常规的宣讲，实属考核硬指标，库存周转天数、应收账款账龄、预收账款占比统统被分解到各产品线的KPI中。销售人员奖金结算依据从回款金额转变为回款及时率。
2021年，某央企开始施行财务人员下基层制度，总部资金部的年轻职工，轮流前往二级子公司，担任为期三个月的财务总监助理，其任务是弄明白煤炭采购的结算流程，以及工程项目的验收节点。一位参与过轮岗的财务工作者反馈，以往做预算时认为业务部门报的数据太过乐观，到了现场才晓得项目垫资周期比合同所写的多出45天。
疫情进入第三年，回过头去看，那些存活下来的企业，并非施展了多么巧妙奇特的财务手段，仅仅是在账面上的资金消耗殆尽以前，对每一元钱都盯得更为紧密了一些。在过去的三年时间当中，你是否由于现金流方面存在压力，而砍掉了本不该砍掉的业务，又或者保住了原本应当关停的项目呢？欢迎去到评论区，聊聊你自身的真实经历。
